國產(chǎn)飛機(jī)量產(chǎn)探路人：造一架和造一批飛機(jī)有本質(zhì)不同

長江經(jīng)濟(jì)帶上的年輕人

　　國產(chǎn)飛機(jī)量產(chǎn)探路人

　　2018年年底，中國商飛公司要向客戶如約交付訂單內(nèi)的ARJ21新支線飛機(jī)。如今，飛機(jī)造得怎么樣了？過去花了十?dāng)?shù)年才研制完成并實(shí)現(xiàn)交付的飛機(jī)，如何能快速實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)？

　　日前，中國青年報·中青在線記者在上海飛機(jī)制造有限公司（以下簡稱“上飛公司”）見到了ARJ21事業(yè)部主任韓建賓——一個出生于1980年，目前正帶著約680人團(tuán)隊開展批量生產(chǎn)的年輕人。這個攻關(guān)團(tuán)隊中，超過90%的人都是35歲以下的年輕人。

　　2018年5月，上海史上首次對外發(fā)布了航空制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展行動計劃，提出的目標(biāo)是要在2020年實(shí)現(xiàn)航空制造業(yè)總產(chǎn)值500億元。2017年，上海航空制造業(yè)總產(chǎn)值約為200億元。這意味著，3年時間，上海航空制造業(yè)需要跨越式發(fā)展，需要很多“韓建賓”式的“帶頭年輕人”。

　　造一架飛機(jī)和批量造飛機(jī)，有什么不同

　　2017年5月，在從西北工業(yè)大學(xué)自動化專業(yè)畢業(yè)后到上海飛機(jī)制造廠（現(xiàn)改制為上飛公司）工作14年后，韓建賓成為上飛公司一個全新部門的一把手——ARJ21事業(yè)部主任兼ARJ21事業(yè)部總裝車間主任。

　　從2017年8月開始，總裝車間6架ARJ21新支線飛機(jī)“脈動式”生產(chǎn)已是常態(tài)。目前，保質(zhì)保量完成訂單，是韓建賓團(tuán)隊的首要工作。

　　這聽上去沒什么難的。ARJ21新支線飛機(jī)經(jīng)過科學(xué)而復(fù)雜的研發(fā)試驗以及試飛取證的嚴(yán)苛考驗，已經(jīng)走向成熟，再造更多的飛機(jī)到底有什么難的？依葫蘆畫瓢不就得了？

　　韓建賓告訴記者，造一架飛機(jī)和造一批飛機(jī)有著本質(zhì)上的不同。前者是研發(fā)制造，后者是批量生產(chǎn)；前者重研究，后者重效率。準(zhǔn)確來說，ARJ21新支線飛機(jī)的量產(chǎn)，實(shí)際上承擔(dān)著國產(chǎn)商用飛機(jī)事業(yè)的探路者角色，就是要探索如何把飛機(jī)造出來、把批量生產(chǎn)體系建起來、把人才隊伍帶出來。

　　比如，在ARJ21新支線飛機(jī)的研發(fā)階段，所有力量都投入到一架飛機(jī)上，慢工出細(xì)活，往往不計成本，一切以技術(shù)實(shí)現(xiàn)為目的。但在量產(chǎn)階段，客戶要求的節(jié)點(diǎn)和質(zhì)量就是最高要求，所有的生產(chǎn)必須采用計劃拉動，每一個崗位的技術(shù)工人都要定人定崗，所有操作都需要標(biāo)準(zhǔn)化，由此帶來的質(zhì)量技術(shù)控制以及管理轉(zhuǎn)變都是翻天覆地的。

　　僅以飛機(jī)結(jié)構(gòu)部件的對接為例，研發(fā)時，為了保證對接準(zhǔn)確，往往推進(jìn)推出好多次，技術(shù)人員和技能工人需要趴在對接面上，反復(fù)調(diào)整并標(biāo)記準(zhǔn)確每一個連接孔所在的位置。對接幾個面需要耗費(fèi)好幾個月的時間。

　　但在實(shí)際量產(chǎn)環(huán)境下，如果要花上好幾個月實(shí)現(xiàn)對接的話，就根本無法按時交付產(chǎn)品。為此，韓建賓團(tuán)隊進(jìn)行了大量的批產(chǎn)工藝改進(jìn)，增加了質(zhì)量控制手段，并引入了自動化調(diào)姿、自動化制孔及先進(jìn)的激光測量等工藝設(shè)備，在質(zhì)量穩(wěn)定的前提下不斷提速，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)35天完成一架飛機(jī)的對接任務(wù)。

　　針對車間年輕人多的特點(diǎn)，韓建賓與團(tuán)隊制訂了鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造的辦法，定期邀請技術(shù)、技能骨干提出工作中遇到的“槽點(diǎn)”，由專人負(fù)責(zé)收集、評估，再群策群力“對癥下藥”設(shè)立課題，由專人限時研究改進(jìn)。

　　部門拿出專項經(jīng)費(fèi)激勵創(chuàng)新，“對于老大難問題，設(shè)立揭榜攻關(guān)，一經(jīng)采納就獎”。課題完成后，經(jīng)過評估小組驗證，課題組還能拿到一筆按“提速效益”評估得出的獎金。

　　多勞多得、干好多得、干快多得

　　激勵年輕人“多干活、干好活”是制造業(yè)實(shí)現(xiàn)保質(zhì)保量發(fā)展的關(guān)鍵。在上飛公司，也是一樣。由于我國的航空制造業(yè)曾出現(xiàn)過較長時間的人才斷層，企業(yè)的內(nèi)部人才管理、激勵措施也存在改進(jìn)的空間。

　　僅拿“多勞多得”這個社會上各類企業(yè)普遍使用的薪酬機(jī)制來說，從研制階段轉(zhuǎn)到量產(chǎn)就有很大的改進(jìn)空間?！斑^去按照技能人才的級別、年資發(fā)工資，未來要按照干多、干少來發(fā)工資?！痹诨鶎右痪€當(dāng)工藝員、車間主任的韓建賓深諳“同工同酬”的道理，“年輕人有時會抱怨，干活兒的就那么幾個人，反而有的‘老資歷’比真正干活兒的掙得多?！?/p>

　　ARJ21事業(yè)部成立后的第一件事，就是進(jìn)行分配制度改革，“要保質(zhì)保量按時交機(jī)，就一定要改革”。韓建賓意識到，在這個90%以上由青年組成的大集體里，分配制度改革或許會遇到阻力，但絕大多數(shù)人一定會支持改革，“用改革釋放的發(fā)展動力，才能驅(qū)動型號批產(chǎn)”。

　　想要打破延續(xù)了多年的制度，壓力幾乎全部都到了韓建賓肩上。有部分老員工表示不理解，也有核算的基礎(chǔ)工時不科學(xué)等問題。

　　為此，在改革的最初兩個月，韓建賓帶頭研究核算工時，每天工作到凌晨一兩點(diǎn)，研究每一個工序的完成時間到底定多少合適。兩個月里，他和團(tuán)隊拿出了近4000份工藝文件對應(yīng)的工時文件，總共重新核算了6萬多條工序所用工時。

　　按照“一線導(dǎo)向、多勞多得、干好多得、干快多得”的原則制訂的方案出爐后，職工代表大會以超過95%的高支持率通過了新的績效分配制度，徹底扭轉(zhuǎn)了“吃大鍋飯”的考核模式。方案試運(yùn)行的結(jié)果是，一線和二線的整體生產(chǎn)力得到極大的釋放，總體速率在一年內(nèi)提升了近20倍，不少二線職工主動請纓到一線發(fā)揮價值，職工的干事創(chuàng)業(yè)熱情日漸高漲。

　　“如果說造一架飛機(jī)靠的是激情、情懷，那么實(shí)施飛機(jī)持續(xù)穩(wěn)定量產(chǎn)，就一定只能靠制度、靠規(guī)則，靠一套所有人都遵為準(zhǔn)繩的管理體系?！比缃瘢珹RJ21新支線飛機(jī)已投入航線安全運(yùn)營兩周年并累計運(yùn)載旅客超過10萬人次，這更激勵著韓建賓團(tuán)隊朝著將民機(jī)批量生產(chǎn)體系建起來的方向努力求索。

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